Ya es hora de gestionar las organizaciones por y con proyectos.
Recuerdo cuando deje de ser un asalariado y pase a formar parte de la masa crítica de personas independientes, y una de las cosa que pude aprender en este nuevo entorno es que las organizaciones necesitan imperiosamente transformarse por completo siempre.
Dicen que las palabras "nunca" y "siempre" no deben mencionarse, pero en este sentido pienso y creo siempre se debe cambiar, pero para ello debemos planificar el cambio y para luego de ello seguirlo y controlarlo hasta el próximo.
Todo esto es un proyecto y dependiendo de la envergadura será un programa o un portafolio de proyectos y programas.
Los Proyectos en el Futuro
Los proyectos son el paradigma de la gestión del siglo XXI no sólo en la empresa sino en la universidad, la administración, la investigación, la asistencia social, etc. El conocimiento se apalanca en proyectos concretos y determinados; por otra parte la innovación sólo es posible en el marco de proyectos individualizados y, al tiempo, comunicados. Es por ello que la comunicación científica y tecnológica habla en clave de proyectos interdependientes dónde unos aprenden de otros. Por todo esto podemos decir que los proyectos son competitividad, desafío, modernidad y transparencia. No encajan en organizaciones piramidales sino en organizaciones del tipo "task-force", horizontales (y hasta en las matriciales), viéndose las caras unas a otras como si de un tablero de ajedrez de cuatro caras se tratase. Los proyectos tienen la escala adecuada para que las cosas sean concebibles, abordables, interpretables e implantables en acciones concretas y viables.
Dirigir una organización por proyectos es mucho más apetecible que dirigir una empresa departamental y estanca, en la que a cada momento topamos con las tapias de la parcela y el jardín del vecino, que nadie ose traspasar. Desde luego es mucho más difícil porque nada hay más difícil y complicado que ejercer la autoridad "per se", la que simplemente emana de los valores del que la ejerce, para coordinar y poner en común a varios o a muchos, también con los mismos, o más, grados de libertad que quién dirige.
La estrategia, por sí misma, no es nada. No hay "una" estrategia. Puede haber un enfoque estratégico que se concreta en estrategias varias y éstas en proyectos estratégicos. Una estrategia que no vea la luz en proyectos no es nada. Está destinada al fracaso. Los proyectos son, finalmente, medibles en términos de ganar o perder, de fracaso o éxito, de comprensibilidad o incomprensibilidad, de duda o aseveración, de tanto o cuánto.
No cabe olvidar que una organización ha de tener memoria de sí misma para encadenar procesos no lineales y dinámicos. Los proyectos son las neuronas de la inteligencia de las empresas y las organizaciones. Los procesos que integran los proyectos entre sí son la sinapsis, la capacidad relacional de unos con otros para hacer algo más allá, algo innovador, de futuro. Y tiene que haber proyectos de los proyectos. Éstos son, en definitiva, los estratégicos, los que el líder debe mimar y controlar para llevar el buque, siempre, a próximas singladuras. Un marino, como un estratega, repele el dique seco al igual que una sirena varada repele la tierra que la inmoviliza.
Algo me dice que la Operadora, con vientos de crisis y desregulación, si no está en dique seco, algo varada sí está.
Modifiquemos nuestra aura, pensemos en proyectos.
Recuerdo cuando deje de ser un asalariado y pase a formar parte de la masa crítica de personas independientes, y una de las cosa que pude aprender en este nuevo entorno es que las organizaciones necesitan imperiosamente transformarse por completo siempre.
Dicen que las palabras "nunca" y "siempre" no deben mencionarse, pero en este sentido pienso y creo siempre se debe cambiar, pero para ello debemos planificar el cambio y para luego de ello seguirlo y controlarlo hasta el próximo.
Todo esto es un proyecto y dependiendo de la envergadura será un programa o un portafolio de proyectos y programas.
Los Proyectos en el Futuro
Los proyectos son el paradigma de la gestión del siglo XXI no sólo en la empresa sino en la universidad, la administración, la investigación, la asistencia social, etc. El conocimiento se apalanca en proyectos concretos y determinados; por otra parte la innovación sólo es posible en el marco de proyectos individualizados y, al tiempo, comunicados. Es por ello que la comunicación científica y tecnológica habla en clave de proyectos interdependientes dónde unos aprenden de otros. Por todo esto podemos decir que los proyectos son competitividad, desafío, modernidad y transparencia. No encajan en organizaciones piramidales sino en organizaciones del tipo "task-force", horizontales (y hasta en las matriciales), viéndose las caras unas a otras como si de un tablero de ajedrez de cuatro caras se tratase. Los proyectos tienen la escala adecuada para que las cosas sean concebibles, abordables, interpretables e implantables en acciones concretas y viables.
Dirigir una organización por proyectos es mucho más apetecible que dirigir una empresa departamental y estanca, en la que a cada momento topamos con las tapias de la parcela y el jardín del vecino, que nadie ose traspasar. Desde luego es mucho más difícil porque nada hay más difícil y complicado que ejercer la autoridad "per se", la que simplemente emana de los valores del que la ejerce, para coordinar y poner en común a varios o a muchos, también con los mismos, o más, grados de libertad que quién dirige.
La estrategia, por sí misma, no es nada. No hay "una" estrategia. Puede haber un enfoque estratégico que se concreta en estrategias varias y éstas en proyectos estratégicos. Una estrategia que no vea la luz en proyectos no es nada. Está destinada al fracaso. Los proyectos son, finalmente, medibles en términos de ganar o perder, de fracaso o éxito, de comprensibilidad o incomprensibilidad, de duda o aseveración, de tanto o cuánto.
No cabe olvidar que una organización ha de tener memoria de sí misma para encadenar procesos no lineales y dinámicos. Los proyectos son las neuronas de la inteligencia de las empresas y las organizaciones. Los procesos que integran los proyectos entre sí son la sinapsis, la capacidad relacional de unos con otros para hacer algo más allá, algo innovador, de futuro. Y tiene que haber proyectos de los proyectos. Éstos son, en definitiva, los estratégicos, los que el líder debe mimar y controlar para llevar el buque, siempre, a próximas singladuras. Un marino, como un estratega, repele el dique seco al igual que una sirena varada repele la tierra que la inmoviliza.
Algo me dice que la Operadora, con vientos de crisis y desregulación, si no está en dique seco, algo varada sí está.
Modifiquemos nuestra aura, pensemos en proyectos.
(americasistemas.com.pe) La reciente visita a Lima del presidente y CEO Global del Project Management Institute (PMI), Gregory Balestrero, sirvió de exitoso auspicio para las actividades que ha planeado realizar la nueva Junta Directiva del PMI Capítulo Lima-Perú para el periodo 2009-2010, el cual está presidida por Alfonso Núñez Fernández, MBA, PMP.
De otro lado, Alfonso Núñez manifestó que “el PMI Capítulo Lima-Perú es un brazo estratégico del PMI Global, porque en nuestro país se difunde con acierto la cultura de las mejores prácticas de la Gerencia de Proyectos en la industria, trabajando de manera conjunta con las empresas privadas y públicas los valores del PMI que se basa en el estándar mundial PMBOK”.
Entre los objetivos estratégicos planteados por la Junta Directiva del PMI Capítulo Lima-Perú se encuentran la aproximación al sector Gobierno. Cabe recordar que los gobiernos locales y regionales devuelven el 55% de sus presupuestos debido a la incapacidad de gestión adecuada de los proyectos, tanto en la planificación como en la ejecución.
